| 排名 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 百聯(lián)股份 |
| 2 | 重慶百貨 |
| 3 | 天虹商場 |
| 4 | 南京新百 |
| 5 | 王府井百貨 |
| 6 | 供銷大集 |
| 7 | 豫園商城 |
| 8 | 長春歐亞 |
| 9 | 武漢武商 |
| 10 | 銀座商城 |
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| 排名 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 紅星美凱龍 |
| 2 | 美克家居 |
| 3 | 百安居 |
| 4 | 宜家家居 |
| 5 | 居然之家 |
| 6 | 國美零售 |
| 7 | 紅蘋果家具 |
| 8 | 好百年家居 |
| 9 | 全友家私 |
| 10 | 集美家居 |
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| 排名 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 7-ELEVEN |
| 2 | 易捷 |
| 3 | 便利蜂 |
| 4 | 美宜佳 MEIYIJIA |
| 5 | FamilyMart 全家 |
| 6 | LAWSON 羅森 |
| 7 | 快客便利 |
| 8 | 喜士多C-store |
| 9 | 可的 |
| 10 | 全時 |
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| 排名 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 永輝超市 |
| 2 | 大潤發(fā) |
| 3 | 沃爾瑪 |
| 4 | 家樂福 |
| 5 | 蘇果超市 |
| 6 | 京客隆 |
| 7 | 物美超市 |
| 8 | 人人樂超市 |
| 9 | 世紀聯(lián)華 |
| 10 | 華潤萬家 |
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| 排名 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 中百倉儲超市 |
| 2 | 山姆會員商店 |
| 3 | 麥德龍 |
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| 序號 | 名稱 |
|---|---|
| 1 | 奧特萊斯 |
| 2 | 上品折扣 |
| 3 | 法雅體育 |
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每一次的挑戰(zhàn)，都給了行業(yè)洗牌調(diào)整的空間
不久前，華潤以約合25億元的價格收購了英國超市集團樂購（Tesco）20%的股份，加上此前收購的部分，華潤已完成了對樂購中國的完整收購，這也意味著，樂購將會正式退出中國市場。
在大舉收購的背后，無疑是戰(zhàn)略發(fā)展的需求，然而，從早期華潤對樂購的收購看，除了樂購門店更名“華潤萬家”外，似乎并沒有什么實質(zhì)性的提升。作為中國零售中的佼佼者，這樣的舉動也讓外界出現(xiàn)了“主要為鞏固華潤行業(yè)地位”的揣測。
雖然早在2015年，華潤萬家的布局就錨定了小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè)，但時至今日，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝超級物種等社區(qū)便利店遍地開花，卻鮮有聽到華潤萬家的消息。
隨著新零售、無人零售、智慧零售等新興零售模式的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售行業(yè)的護城河正在被打破，調(diào)整業(yè)態(tài)、供應鏈升級、數(shù)字化改造勢必成了傳統(tǒng)零售企業(yè)的抓手。而作為傳統(tǒng)大賣場的典型，華潤的戰(zhàn)略升級也透露出了傳統(tǒng)零售的風向。線上線下相融合更是老生常談，但轉(zhuǎn)型速度，卻能夠看出一個企業(yè)的彈性和實力，甚至影響著企業(yè)未來的發(fā)展。就像美國零售業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略家喬·韋曼說的，“零售業(yè)迎來了重生的良機，最為適應環(huán)境的企業(yè)和最具創(chuàng)新的企業(yè)不僅能夠生存，還能獲得更加蓬勃的發(fā)展。”
自疫情爆發(fā)，線下零售遭受到了嚴重沖擊，且不說暫停營業(yè)的影響，就單是門店租賃的成本給企業(yè)帶來的沖擊都是沉重的。與之相對，線上零售的業(yè)績卻屢創(chuàng)新高。數(shù)據(jù)顯示，叮當買菜訂單量同比增長80%，客單價增長70%；盒馬鮮生線上訂單數(shù)量同比增長280%，2月份部分地區(qū)的訂單量達到平時的5-10倍。當然，這只是社區(qū)零售商的一些數(shù)據(jù)，對于美團、餓了么等第三方平臺的數(shù)據(jù)雖并未作具體考量，從平時的一些外賣訂單中也能感受得到，以前只在線上經(jīng)營的企業(yè)，紛紛開通了線上銷售渠道。線上、線下一面寒冬一面春的景象，在慨嘆線下零售之艱時，也引發(fā)了傳統(tǒng)零售企業(yè)的思考，給這些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用上了一劑加速劑。
疫情時期，對傳統(tǒng)零售行業(yè)來說是一個不小的挑戰(zhàn)，但也是這種“難受”的感覺，最能讓人清醒，讓人認清現(xiàn)實。從這個角度看，困難與挑戰(zhàn)不一定是什么壞事，因為它恰恰帶給了行業(yè)、各企業(yè)洗牌加速的空間。
隨著消費者需求的多元化，零售市場也在變得復雜，但核心仍以消費者為中心
早有電商，再有線上線下相融合的O2O，又有無人零售和社區(qū)零售，在零售這個領域似乎總有新花樣，而賣家的形態(tài)，終究不過是買方需求的反應。
現(xiàn)在“玩得最火”的還屬社區(qū)零售，不過社區(qū)零售還是對背后的消費人群進行劃分，所以各社區(qū)電商在集中對一二線城市布局猛攻后，還在想著從城市下沉中再分得一杯羹。盒馬鮮生不夠，永輝物種不夠，還要在前置倉業(yè)務上猛下功夫，或進行業(yè)務上的填空式布局。例如，盒馬小站逐步升級為盒馬mini，既解決了前置倉問題，又為三四線市場的下沉做了鋪墊；迄今，永輝也開出了500多家mini店面，作為線上線下融合的重要交互場景；此前提到的華潤，也有進行小業(yè)態(tài)門店的嘗試，對社區(qū)生鮮模式創(chuàng)新。
再復雜的零售市場始終離不開“人、貨、場”三大核心要素，并通過不斷嘗試，通過數(shù)據(jù)對三者進行重新鏈接與重構(gòu)。人，無非就是對消費群體進行細分，社區(qū)零售的發(fā)展也是對人群細分的成功例證；貨，除了保證貨源充足外，就是對貨進行空間布局，優(yōu)化產(chǎn)品空間組合能力，并配以適當?shù)南M場景；場，則是將人和貨進行連接，打通時間和空間間隔，優(yōu)化渠道，滿足消費者需求的同時，盡可能提升消費者的購物體驗。這也說明，零售商的長期布局應以消費者為中心。
沃爾瑪以著名的客戶原則聞名遐邇：“第一，客戶永遠是對的；第二，顧客如果有錯，請參看第一條。”隨著數(shù)字化進程的加深，沃爾瑪仍然以這一邏輯堅持，以數(shù)字化創(chuàng)新提升消費者體驗。
這也不僅是一個例子，更應該是一個參考。何以看透行業(yè)本質(zhì)？一是親歷，二是站在前人的肩膀上看問題。
未來的零售，無所謂“線上線下”
不止有傳統(tǒng)賣場走向線上，2019年，蘇寧收購了家樂福中國80%的股權(quán)，大舉布局蘇寧小店，阿里、京東也分別以天貓小店、京東便利店的形式向線下渠道下沉?！熬€上+線下”的發(fā)展模式不再是零售商的單一追求。
從盒馬鮮生和永輝的發(fā)展路徑基本可以看出，實力雄厚的廠商，都在試圖將零售模式一體化，將供應鏈和物流體系內(nèi)部化。雖然前期需要龐大資金量的支持，一體化、內(nèi)部化的高效率和高品質(zhì)卻又節(jié)省了企業(yè)大量成本，并帶來了可觀的未來預期收益。
所謂的零售模式，新零售模式也好，社區(qū)零售模式也罷，都是一種經(jīng)營形式，而經(jīng)營形式往往容易被復制，甚至被代替，這就導致了零售行業(yè)的競爭，不僅僅體現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)和新興零售業(yè)的競爭，更體現(xiàn)在全盤競爭。人們的消費水平受經(jīng)濟水平的影響，用于日常消費的部分會隨著資金富裕而提升，但在CPI穩(wěn)定的情況下，不會出現(xiàn)大幅上漲。這也就給零售行業(yè)的發(fā)展搭上了一塊天花板。所以要想在行業(yè)中立于不敗之地，必須掌握自己的核心競爭力，供應鏈是眼下的重點。
我國農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)能有著先天優(yōu)勢，足以提供國民的生活需求，而產(chǎn)品由前端運送到后端需要克服很多地理和交通因素。這就要求中間零售商有著完善的供應鏈系統(tǒng)，提高周轉(zhuǎn)效率。這一點在生鮮和食品電商方面的體現(xiàn)尤甚。
拓展零售模式、轉(zhuǎn)型升級、打造好供應鏈體系都是為提升消費者的體驗服務，零售玩的不是邊界，是體驗和情懷。
