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低價爭奪流量紅利，拼購并非是普適之選

與傳統(tǒng)商業(yè)相比，電商利用虛擬的網(wǎng)絡將商品和消費者連接在一起，中間的環(huán)節(jié)被壓縮，流通成本也隨之降低，這是電商的一大優(yōu)勢。而低價吸引流量，進而沉淀用戶，產生數(shù)據(jù)，這又成為電商寶貴的財富?？梢哉f，價格戰(zhàn)是一種四海皆有且經(jīng)久不衰的競爭方式。低價總能在第一時間吸引消費者。

目前，無論是美團、小米，還是拼多多，做電商崛起的平臺基本都在價格便宜、性價比上挖空心思。而從當年撐起中國轟轟烈烈千團大戰(zhàn)的實物團購，到聚劃算，再到拼團模式，無不印證了這樣一個道理：低價在電商圈完全可以奪取一席之地。

2018年，流量紅利衰減，各電商平臺都面臨著流量貴、獲客成本高、轉化差的挑戰(zhàn)，相較之下，似乎再沒有比拼購模式更為強勁的“速效丸”。

拼購模式實際上是與以往的電商促銷活動一脈相承的，只不過，它將人性的“貪嗔癡”發(fā)揮到了極致。它利用海量用戶拉新用戶來為商家做廣告，而品牌商的廣告費則平攤在了用戶參與過程中。在這種裂變之中，用戶被一波波積累。

拉新、轉化上的優(yōu)勢讓拼團模式贏得了各大電商的青睞，將這樣的模式用在一個品質好、用戶流量多的平臺上無疑會給用戶帶來驚喜。

拼購模式來源于拼多多的前身拼好貨，由拼多多打磨成熟。但是，要知道，這種拼購模式對于其他電商而言，還存在一定的壁壘。

首先，在用戶的認知上，拼多多已經(jīng)與“拼購模式”進行了深度綁定，其他很多電商巨頭跟風入局，可能無法充分粘住拼多多此前的存量用戶。其次，小額支付、退款、領券等涉及數(shù)百人同時并發(fā)，僅在技術處理上便足以讓絕大部分的電商平臺望而卻步。再者，盡管淘寶、京東也推出了拼購，但由于其整體用戶量比拼多多大，所以，拼團所占的百分比相對較小。即使他們全部在主平臺上線拼購，拼購的單量也相對較小，在商戶供應鏈的定制權和調度上依然很難追平專業(yè)拼團平臺。

滿減、領券、限時搶購、包郵、團購......在價格競爭中，似乎從來都不缺少多樣的玩法，而如今的拼購模式卻不是很多電商都能玩轉的，想靠拼購做大平臺，顯然需要解決很多問題。更何況，在拼購中，尤其是在熟人拼團的場景下，拼出假貨的負口碑會極大抵消其拉新效率，假貨頻現(xiàn)更是會讓平臺出現(xiàn)“淪陷”般的雪崩效應。

無論是過去還是現(xiàn)在，人們對于低價的追求始終是不變的，但同一個段位的低價無法籠絡各階層消費者的心，消費分級由此顯得迫在眉睫。如何針對不同層次的商品，在低價的條件下保證商品的質量，才是這種戰(zhàn)役的關鍵問題。

供給側改革：“精選”或成新一輪的彎道超車方式

在2017年天貓雙11男裝品類的銷售榜單中，排在前5名的分別是海瀾之家、優(yōu)衣庫、GXG、太平鳥和杰克瓊斯，而那些起家于淘寶，在天貓時代向品牌化轉型的品牌，如衣品天成，卻是榜上無名。

觀之上榜的品牌不難發(fā)現(xiàn)，這些品牌商負責的都是從產品設計策劃、生產制造到零售服務的整個環(huán)節(jié)。工廠可以說是最容易被忽略的地方，也正是抓住了這一點，網(wǎng)易嚴選開創(chuàng)了國內電商先河，誕生了“嚴選模式”：電商直接干預工廠的原料、設計、生產，并直接整合流通、銷售和售后服務，同時嚴控品質。

相較于電商模式的創(chuàng)新，嚴選模式最大的亮點在于它扮演的是上游供應鏈“優(yōu)秀制造商聯(lián)盟”的“組織者”，重構上游優(yōu)秀生產資源，為消費者篩選制造商，為優(yōu)秀制造資源提供平臺和渠道，解決供需兩端同時升級卻無法有效匹配的結構性困境。

很快，淘寶心選、京東京造、米家有品等類似項目也紛紛上線，選擇從工廠端發(fā)力，打造端到端的供應鏈。這種模式的創(chuàng)新無疑讓網(wǎng)易嚴選們在電商市場被瓜分得所剩去無幾的情況下，成功分得了一杯羹。

這種模式改變了傳統(tǒng)的合作模式，尤其是在原材料和設計環(huán)節(jié)的滲透，等同于和工廠簽署了“生死契約”，進一步壓縮供應鏈，在一定程度上實現(xiàn)了“物美價廉”。另一方面，工廠在電商價值鏈中的位置發(fā)生了改變，這也在某種程度上降低了組織生產的不確定性，彌合工廠主產業(yè)升級的需要。

在未來，“精選”模式很有可能成為電商平臺們進行新一輪彎道超車的方式。不過，在改變供給側的同時，如何影響需求側也至關重要，改變或順應大眾的消費行為是把握好這種趨勢的關鍵所在。

新零售下的傳統(tǒng)電商何去何從

時至2017年，電商的增速大幅放緩，沒有了用戶高速增長的互聯(lián)網(wǎng)紅利，電商無疑需要更多的努力和創(chuàng)新。

相比于線上，通過場景化的線下體驗更能增強消費者對品質生活的現(xiàn)實體驗感，消費者對線下品牌更容易形成品牌認知度。線下與消費者的強交互性亦能補位純線上模式較弱的服務環(huán)節(jié)，成為服務的重要場景之一。 

自身的優(yōu)勢再加上電商們在線上遭遇的瓶頸，新零售以一路狂奔的態(tài)勢不斷發(fā)展。

從本質上來看，基于新的技術來改造傳統(tǒng)電商的發(fā)展邏輯和模式就是新零售的模式。不過，對于傳統(tǒng)電商而言，轉型并非是輕而易舉之事。

這種模式需要很強的技術積累和投入，對于中小企業(yè)而言，只能通過借助新零售的模式和概念來獲得資本投資，進而獲得發(fā)展。而對于大型的電商平臺來講，則可以通過資本、技術、營銷等多種方式來實現(xiàn)對傳統(tǒng)電商的改造。

此外，傳統(tǒng)電商是時間的游戲，而線下零售則是空間的生意，如何在時間和空間上找到一個平衡也是值得關注的問題。一些像網(wǎng)易考拉這樣的海淘店，其開辟出的線下店會根據(jù)用戶線上的消費數(shù)據(jù)，從全球數(shù)十萬款進口商品中精選出上架商品，并隨著數(shù)據(jù)的更新定期更換商品。將線上優(yōu)勢付諸于線下空間，通過零距離的接觸、使用、體驗和場景化，不僅完成了用戶的占領，還能反哺線上流量，深度挖掘存量。在實現(xiàn)線上線下無縫融合的過程中，網(wǎng)易考拉們的做法或許也可以為我們提供一種不同的思路。

新零售的輕與重、繁與雜不僅反映了不同玩家對于新零售的不同心態(tài)，也將直接影響新零售的走向和格局。不過，一切才剛剛開始，仍然存在很多變數(shù)。而且在廣袤的中國，存量用戶已經(jīng)被幾個環(huán)線分割。各階層人群的消費能力、可支配時間并不相同。以新零售為代表的消費升級并不代表五環(huán)外人們的消費需求，更何況五環(huán)以內也不過國土面積的萬分之一。

對于任何一種商業(yè)模式來講，無論模式是如何天花亂墜，到最后還是要落腳在滿足人們最終的消費訴求上，滿足用戶基本的消費訴求依然是破解所有發(fā)展難題的關鍵。

結語

當下的電商產業(yè)似乎站在了一個十字路口，向左是潛在的流量紅利，向右是看得到的消費升級，“搖擺”成了一種時代符號。不過，有一點是毋庸置疑的，那就是隨著時間的積累，賽道將越來越多元，但只要抓住了最有價值的，并非沒有以一敵十的機會。