在這次零售變革中,國美的戰(zhàn)略打法與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)相比略顯不同。
從整個零售市場來看，傳統(tǒng)零售商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的結(jié)盟成為大趨勢之一。很多像國美一樣擁有幾十年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)零售商都和互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)成了聯(lián)盟。阿里巴巴背后的名單有銀泰商業(yè)、蘇寧、三江購物、百聯(lián)股份、聯(lián)華超市、新華都。騰訊則和永輝、家樂福、步步高、海瀾之家等企業(yè)結(jié)成同盟。國美則選擇獨立探索零售轉(zhuǎn)型之路。在缺少大型互聯(lián)網(wǎng)公司提供流量、技術(shù)、資金支持的情況下，國美要自己來摸索如何用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來整合線上線下的數(shù)據(jù)，使整體業(yè)務(wù)數(shù)字化、可視化以提高運營效率，節(jié)省運營成本。
從國美的競爭對手來看，無論是蘇寧還是京東，都在依賴資本優(yōu)勢大規(guī)模進行線下的擴張。在京東家電2018年戰(zhàn)略發(fā)布會上，京東宣布2018年京東家電將把專賣店作為拓展4-6線和農(nóng)村市場的主力渠道持續(xù)推進，并計劃將門店數(shù)量提升到15000家。蘇寧在2018年也提出5000家門店的目標(biāo)。2018年，國美的開店目標(biāo)為800家，而且是要在保證每家店面能夠盈利，在足夠的利潤率的前提下再進行門店的擴張。
從對外宣傳口徑來看，與其他零售公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)談新零售、新物種、無人零售等技術(shù)為主導(dǎo)的零售模式不同，國美的戰(zhàn)略重點則是零售業(yè)態(tài)的數(shù)字化、可視化，在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和跨界。國美將自己正在做的零售模式稱之為以利益共享（返利）為核心，“社交+商務(wù)+利益共享”的共享零售新模式。
戰(zhàn)略打法的不同決定了其在發(fā)展路徑上的差異，以技術(shù)主導(dǎo)的新零售向左，以開放和延伸零售邊界的共享零售向右。
下游用戶利益共享，人人都是流量
流量是制約傳統(tǒng)零售商發(fā)展的一大因素，而線上流量基本被大型互聯(lián)網(wǎng)公司把持。傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作也是希望通過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為自己導(dǎo)流來增加業(yè)務(wù)收入。而國美則需要自己想辦法來突破流量上的瓶頸。
在國美的共享零售模式中，其核心產(chǎn)品是美店。美店的模式是人人可參與，人人可分享，人人可獲益。國美通過開放自己的平臺，為用戶提供產(chǎn)品、物流等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的幫助，讓用戶可以在完全沒有經(jīng)驗的條件下經(jīng)營美店。而美店店主只要通過分享自己店里面的東西從而形成交易，店主則可以獲得返利，返利以國美幣的形式發(fā)放，直接打入店主的國美幣賬戶（1國美幣=1元），可以直接提現(xiàn)，也可以用于購買商品。
以這種利益共享的模式，國美將用戶和自己綁定在一起，用戶即是購買者，同時也是國美零售業(yè)務(wù)的參與者、經(jīng)營者，在這種具備很強粘性的交互中，用戶能為國美帶來所需要的線上流量。美店這種模式的優(yōu)勢在于放棄了中心化平臺之后，人人皆流量。美店既是一個營銷載體，同時成為一個流量入口。
這種利益共享模式能否形成規(guī)模，一個很重要的環(huán)節(jié)在產(chǎn)品端，美店店主只有擁有大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才能吸引周邊朋友購買。在產(chǎn)品端，國美在供應(yīng)端上的優(yōu)勢發(fā)揮了作用。國美目前的差異化產(chǎn)品已經(jīng)占了總產(chǎn)品數(shù)量的37%。也就是說，國美賣的100件產(chǎn)品中有37件是國美獨家提供的，用戶在其他渠道購買不到。2018年，這個比重會在40%到42%之間，國美的定制化商品的能力會有所提高。
線上線下數(shù)據(jù)共享，場景融合提升運營效率
零售業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于效率的提升，無論是電商的出現(xiàn)還是線上線下零售的重組，都是依賴于技術(shù)對于資源的整合，從而能優(yōu)化資源的利用，提升供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)的運營效率。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能在短時間內(nèi)對傳統(tǒng)零售商形成沖擊，根本原因在于大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能快速形成規(guī)模化效應(yīng)，顛覆傳統(tǒng)零售商的重資產(chǎn)模式。
國美也在做大量的技術(shù)系統(tǒng)的建設(shè)，通過技術(shù)來連接線上和線下兩個場景，將兩個場景更好地融合，形成一個整體。例如目前國美已經(jīng)打通了線上和工廠的數(shù)據(jù)，建立了一個中國最全已售SKU數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫中完整地記錄了所有SKU產(chǎn)品的說明書以及保修卡。國美將所有的訂單在線化。國美還對服務(wù)環(huán)節(jié)評價的可視化進行布局，進一步優(yōu)化自己的服務(wù)體系。
在線上線下場景融合，數(shù)據(jù)打通過程中，國美也隨著業(yè)務(wù)模式的改變而遇到新的困難。例如國美從最初的售賣單臺家電轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的售賣套裝組合，套裝產(chǎn)品的信息系統(tǒng)和之前單一產(chǎn)品的系統(tǒng)又有很大的不同，這些后臺技術(shù)系統(tǒng)的建立都會是國美之后要改進的重點，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為傳統(tǒng)零售賦能，提升傳統(tǒng)零售業(yè)的效率也是國美最重要的任務(wù)。
沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)的加持，國美需要自我完成這條技術(shù)賦能零售之路，這既是國美的機遇所在，同時也是它需要迎接的挑戰(zhàn)。
誰能笑到最后要看誰將眼光放得更長遠一些
國美的零售轉(zhuǎn)型之路剛剛開了個頭，但目前已經(jīng)取得一些成果。國美公布的2017年財報顯示，國美零售線上線下交易總額持續(xù)提升，集團整體GMV達人民幣1339億元，同比增長20%，其中共享零售GMV達18億，移動端GMV同比增長72%；可比門店銷售收入達468.8億，同比增長2.3%，綜合利潤率達到18.26%，同比去年提升2.2%;剔除非經(jīng)營性因素后，凈利潤約為人民幣5.31億，同比增長24.36%。
共享零售業(yè)務(wù)對國美整體業(yè)務(wù)的拉動作用會隨著國美轉(zhuǎn)型的深入更加明顯。
但不論怎樣，中國零售業(yè)態(tài)的豐富、行業(yè)整體效率的提升、服務(wù)體驗的進一步優(yōu)化才是對用戶，對中國整體社會與行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展最有利的。
