《從優(yōu)秀到卓越》架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，被稱為“2001年最佳商業(yè)書”、“上億美元也買不來的研究成果”。它是方法輪，是在實(shí)證主義哲學(xué)指導(dǎo)下的商業(yè)公司發(fā)展的理論，它是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織想要實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展的方法論、價(jià)值觀。于我個(gè)人而言，幫助我以一個(gè)公司管理者的角度展開思考。
當(dāng)所有的結(jié)論鋪陳開來，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里的理念與思想不僅僅適用于公司的發(fā)展，也適用于個(gè)人的發(fā)展。
首先，有一些常被認(rèn)為一個(gè)公司能夠取得成功的因素卻在研究中發(fā)現(xiàn)，并不如大家自以為的那樣，甚至其成為了實(shí)現(xiàn)跨越過程中的消極因素。比如：從公司之外請(qǐng)來被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。當(dāng)講到金伯利—克拉克公司的首席執(zhí)行官達(dá)爾文·E·史密斯時(shí)，一個(gè)甚至沒有自信的CEO不僅連任了20年，而且?guī)ьI(lǐng)公司從優(yōu)秀走向了卓越。
讀到這樣的結(jié)論，想起了扎克伯格和馬云都堅(jiān)持從內(nèi)部培養(yǎng)管理層。阿里巴巴通過高管大輪崗，一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云打破這些藩籬，使得全集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到整體一盤棋的格局，給很多職位帶來新鮮血液。同樣崇尚內(nèi)部提升的寶潔公司，就是通過引入外部積極因素，如外部市場(chǎng)調(diào)研，與研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分銷商的配合等來積極化解內(nèi)部選拔制帶來的某些不利。
接下來，“訓(xùn)練有素的文化”是目前尤為有感觸的一點(diǎn)。如今，扁平化企業(yè)管理逐漸常態(tài)化，擁有“訓(xùn)練有素”的員工素質(zhì)與企業(yè)文化尤為重要。企業(yè)是一個(gè)由許許多多的人構(gòu)成的組織，其中的溝通協(xié)作效率關(guān)系到公司業(yè)務(wù)的水平。具體到我個(gè)人的工作細(xì)節(jié)，比如對(duì)接人的線上社交信息要實(shí)時(shí)應(yīng)答，呈報(bào)工作進(jìn)度只需要講結(jié)果部分，并且要用簡練、整個(gè)公司習(xí)慣的用語讓對(duì)方明白……
在解決完一個(gè)公司內(nèi)部溝通協(xié)作的問題后，一個(gè)公司可以被認(rèn)為是一個(gè)由各部門有機(jī)結(jié)合的主體。一家企業(yè)或大或小，都會(huì)擁有其文化與價(jià)值觀導(dǎo)向，正是企業(yè)文化與價(jià)值觀在驅(qū)動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營造公司上下一致的氣氛。在適當(dāng)條件下，一切問題諸如責(zé)任感、一致性、動(dòng)機(jī)、變革的問題都會(huì)引刃而解。只需要按部就班踐行公司的規(guī)劃，不要為了營造文化而去營造文化，不為了KPI而去努力實(shí)現(xiàn)KPI，KPI只是我們努力去完成企業(yè)規(guī)劃后的副產(chǎn)品。
一個(gè)公司從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變是一個(gè)積累的過程，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不是一蹴而就的。相反，轉(zhuǎn)變的過程就像無休無止地推著巨輪朝一個(gè)方向前進(jìn)，累積的動(dòng)能愈來愈大，終于在轉(zhuǎn)折點(diǎn)有所突破，一躍而過。
