“優(yōu)秀是卓越的大敵”
吉姆·柯林斯在所著《從優(yōu)秀到卓越》一書的序言中講到：“我很樂意得到人們的反饋，了
解本書哪些部分能給他們帶來益處，哪些不能。我希望大家能從本書中獲益，并將學(xué)到的知識運(yùn)用于大到公司事務(wù)、社會事業(yè)，小到生活瑣事的處理之中?！闭\如作者本人的期望，我在閱讀這本書時，受益良多。
本書的第一章赫然寫著：“優(yōu)秀是卓越的大敵”，這句話如醍醐灌頂般震撼著讀者的內(nèi)心，在絕大多數(shù)人的心里，“優(yōu)秀”與“卓越”的概念相差無幾，所以也就會形成既然已經(jīng)成為了“優(yōu)秀”就沒有必要在走向“卓越”的思維。這也是卓越難成的原因之一，用作者的話來說，就是“優(yōu)秀是卓越的大敵”。
作者與他的研究團(tuán)隊(duì)歷時五年，探索出了企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的內(nèi)在機(jī)制。在研究中，作者找出了一部分卓越的公司和一部分未能實(shí)現(xiàn)卓越或未能持之以恒的“對照公司”，這樣的對比鮮明的向讀者揭示了最根本、最顯著的成效因素。
在這一章中作者還列舉了沃爾格林公司的例子。作者介紹到，長期以來沃爾格林都是一個不起眼的公司，但是它現(xiàn)在卻擁有超越一些世界一流企業(yè)的業(yè)績，這不禁讓人好奇其中的原因。作者也解釋了他想在研究中尋找到不受時間、地域限制的，普遍適用于任何機(jī)構(gòu)的答案。
“第5級經(jīng)理人”
第5級經(jīng)理人理論是作者提出的企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越的成因之一，為了解釋這個理論，作者列舉了金佰利 克拉克公司實(shí)現(xiàn)跨越的例子。達(dá)爾文·E·史密斯是金佰利 克拉克公司的首席執(zhí)行官，他同時也是第5級經(jīng)理人的代表。
史密斯顯然是一個成功的經(jīng)理人，并且他連任了20年。在這期間，史密斯為金佰利 克拉克公司創(chuàng)造了驚人的業(yè)績，使公司變成了世界一流的紙制品生產(chǎn)公司。在史密斯的任期內(nèi)，金佰利 克拉克的累計(jì)股票收益率是市場平均的4.1倍，這意味著它成功的擊敗了其競爭對手斯科特紙業(yè)和寶潔公司，取得了像可口可樂、惠普、通用電氣這樣成功企業(yè)一般的業(yè)績。
然而史密斯本人卻是一個喜歡與管道工、電工們結(jié)伴的人，在他的身上看不到妄自尊大的影子，他所有的閑暇時間都只喜歡與農(nóng)場作伴。但是這并不代表著史密斯是一個溫順的人，他做任何事情都有著一種倔強(qiáng)而不服輸?shù)臎Q心，成長時期的種種經(jīng)歷鍛煉了史密斯的決絕，他在任職期間，毅然決然的賣掉了金佰利 克拉克公司所有的造紙廠，因?yàn)樗吹搅水?dāng)時的銅版紙行業(yè)必將走向衰落。他的決定顯然是對的。賣掉造紙廠后的金佰利 克拉克公司開始將全部收益放入紙質(zhì)消費(fèi)品行業(yè)，并在業(yè)績上取得了成功。
從史密斯身上可以看到第5級經(jīng)理人的兩種素質(zhì)：極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志。作者認(rèn)為，在每一個實(shí)現(xiàn)跨越的公司的過渡期內(nèi)，都擁有這樣的處于中心領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)袖，他們也并非沒有自我利益，但他們始終放在第一位的是公司的利益。
“刺猬理念”
刺猬理念的概述是指：要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越僅僅是稱職這一局限，如果因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)人的主營業(yè)務(wù)，或僅僅因?yàn)樵谶@一行已經(jīng)干了好幾年或幾十年，就認(rèn)為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。實(shí)現(xiàn)跨越的關(guān)鍵是要找到自己擅長的業(yè)務(wù)，只有心醉神迷的事業(yè)才會是前途所在。
衣塞亞·伯林在他的小品文《刺猬與狐貍》中把人分成了刺猬與狐貍兩種。他認(rèn)為狐貍行動迅速，陰險(xiǎn)狡猾，看起來是贏家一般的存在；而刺猬行動遲緩，頭腦簡單，看起來沒有贏過狐貍的可能。然而狐貍同時追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)作是一個復(fù)雜的整體來看待，它的思維是零散且擴(kuò)散的，從未能有使它們思想集中成一個總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)的方法；刺猬則是把復(fù)雜的社會簡化成單個有組織的觀點(diǎn)，用一個基本理論或基本觀點(diǎn)來發(fā)揮統(tǒng)帥作用。
所以那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英往往更像刺猬，他們運(yùn)用自己刺猬的本性為公司建立一種“刺猬理念”。這種理念重視本質(zhì)，忽略其他。那些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人則更喜歡作狐貍，喜歡涉獵所有的領(lǐng)域，終究難以實(shí)現(xiàn)跨越。
“訓(xùn)練有素的文化”
1980年，喬治·拉斯曼與合伙人一同創(chuàng)立了艾姆根生物技術(shù)公司，并在隨后的20年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了由一個創(chuàng)業(yè)公司向擁有32億資產(chǎn)的卓越公司的轉(zhuǎn)變。
喬治·拉斯曼為了避免企業(yè)發(fā)生走向滅亡的螺旋式發(fā)展，明確實(shí)行嚴(yán)格的管理目的。這樣的做法行可以彌補(bǔ)員工能力與紀(jì)律的欠缺，避免一些不適合公司的人排擠掉那些優(yōu)秀的員工。
嚴(yán)格紀(jì)律的意義就在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能夠賦予員工制度框架下的自由和責(zé)任，而這樣的員工能夠帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越。訓(xùn)練有素的文化并不是要將素質(zhì)較差的員工訓(xùn)練成為訓(xùn)練有素的員工，而是在一開始就尋找到那些適合的人，這是一條嚴(yán)酷又輝煌的道路。畢竟每個人都想要成為最好的，他們?nèi)鄙俚闹皇菄?yán)格的訓(xùn)練有素的文化來規(guī)范自己。
“飛輪與厄運(yùn)之輪”
飛輪能夠形象的描述一個企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的過程。這種轉(zhuǎn)變不是一個突然的運(yùn)動，這個過程中也沒有一個單一的行為可以起到?jīng)Q定性的作用，這是一個循序漸進(jìn)的過程，在這個過程中，展現(xiàn)的是一個接一個的動作，一個接一個的決策。公司在這樣的運(yùn)行下才會產(chǎn)生持續(xù)而壯觀的結(jié)果。
作者在這一章中舉到的例子是艾倫·沃澤爾的電器城。1984年《福布斯》發(fā)表了一篇關(guān)于電器城的文章，看起來這是一家一夜成名的企業(yè)，然而，在《福布斯》對它進(jìn)行報(bào)道前，它已經(jīng)經(jīng)歷了10年的醞釀。
艾倫從自己的父親手里接過了瀕臨破產(chǎn)的公司。首先，艾倫重組了行政隊(duì)伍，接著就客觀的審視了外部和內(nèi)部嚴(yán)酷的事實(shí)。最終，艾倫和他的團(tuán)隊(duì)決定開始嘗試以倉儲陳列室的形式從事零售服務(wù)業(yè)。當(dāng)這種模式獲得成功之后，公司正式開始將立體式商店逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)電器城零售店，并且這個飛輪一轉(zhuǎn)就是十年。
通常人們只能從表面上看公司的轉(zhuǎn)變問題，但如果從內(nèi)部來看就會發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是一個有機(jī)的過程。
結(jié)語
很多人會有“為什么一定要做到卓越”的疑問，然而每個人的工作都應(yīng)該給自己一種迫切感，以至于讓人想要去努力的創(chuàng)造卓越。如果人們從事的工作并不能給自己帶來這樣的迫切感，那么遺憾的事情就出現(xiàn)了：這并不是一份適合自己的工作。
